“El objetivo de Repsol es generar caja para retribuir al accionista”

Tomas García Blanco lleva 28 años en Repsol. Siempre ha estado ligado a Exploración y Producción, donde ahora es Director General. Ha trabajado en un total de 12 países y como miembro del Comité Ejecutivo desgrana en esta entrevista los objetivos de la compañía y los retos futuros a los que se enfrenta, sin perder de vista nunca al accionista.

¿Qué valoración hace del cumplimiento de los objetivos planteados en Upstream?
Repsol tiene unos objetivos claros de cumplimiento de producción, pero ese cumplimiento tiene que venir siempre acompañado de generación de caja porque al final nuestro objetivo es poder retribuir al accionista, y para poder crear nuestra nueva línea de negocio renovable, que es un objetivo importante en la estrategia de la compañía. Estamos en condiciones de cumplir ese objetivo si se dan los planes que estamos acometiendo, pero si en un momento dado tuviéramos que sacrificar ese objetivo de cumplimiento de producción para garantizar la generación de caja con el que remunerar al accionista, no dudaríamos en hacerlo. Hoy por hoy hay precios de gas en Norteamérica que hacen retador el cumplimiento de ese objetivo. Dependiendo de la evolución de esos precios, vamos siempre en primer lugar a defender la generación de caja para retribuir al accionista.

El segundo objetivo importante de Repsol es el de mantener el precio de producción por debajo de 50 dólares. ¿Con qué fin? Para intentar, en un escenario de bajos precios, garantizar la retribución al accionista, y en un escenario de altos precios, conseguir recursos adicionales para invertir en más proyectos y lograr incrementar el valor de la compañía y, por tanto, de nuevo remunerar al accionista.

“Nuestro nuevo negocio de renovables garantizará la sostenibilidad de Repsol” 

Llevamos una buena senda de mejora de la eficiencia de nuestras operaciones en un entorno que ha sido complicado en los últimos años, y los resultados que hemos obtenido en activos como los del Mar del Norte en Reino Unido y Noruega y en EEUU nos indican que estamos en el buen camino. Con precios del crudo más bajos este año estamos pudiendo mantener el beneficio del negocio, y eso es gracias a esta labor de ser más eficientes y, por tanto, eficaces.

El negocio de Upstream de Repsol está presente en 25 países en los que la compañía produjo una media de 715.000 barriles equivalentes de petróleo al día en 2018. ¿Se está manteniendo ese buen ritmo de producción en 2019? ¿Qué previsiones hay para final de año?
A cierre del mes de agosto estamos cumpliendo con el presupuesto. Tenemos muchísimos retos en los últimos meses del año, debido a la baja demanda de gas en Venezuela, al precio del gas en Norteamérica y a la evolución del resto de activos. Nuestro foco es cumplir y, sobre todo, mejorar el flujo de caja de las operaciones, que a fecha de hoy experimenta una mejora respecto al año anterior. Nuestro objetivo es mantener esa mejora para el ejercicio a diciembre.

¿Cuáles considera que son los proyectos con mayor potencial a corto y medio plazo?
En exploración queremos estar cada vez más enfocados en áreas clave y nuestro foco va a estar en cinco áreas. Durante años hemos estado en muchos países, llegamos a estar en 37, pero pensamos que debemos reducir nuestro escenario y hemos elegido áreas donde creemos que tenemos una ventaja competitiva.

La primera de todas ellas es Alaska, donde tenemos una posición muy sólida con un socio. Es una posición en la que mantenemos un 49%. Tenemos un gran proyecto que es Pika, donde podremos llegar a producir 120.000 barriles al día. Queremos conseguir que Alaska sea un área de crecimiento para Repsol y por eso nuestra exploración se enfoca en ese territorio, donde tenemos oportunidades para perforar dos pozos por año en los próximos tres años, intentando seguir descubriendo recursos. Nos congratulamos por haber sido pioneros, dado que fuimos capaces de descubrir lo que el resto de compañías americanas no habían podido en 50 años. Descubrimos un nuevo horizonte de petróleo gracias a la labor de detalle de nuestros técnicos, que está en nuestro ADN, y logramos lo que otros no lograron.

“El mundo se mueve a una velocidad espectacular y como industria tenemos que ser capaces de modernizarnos” 

La segunda área de foco en la exploración es el Golfo de México, tanto la parte mexicana como la parte americana. En México tendremos una actividad intensa en los tres próximos años, nos adjudicamos bloques en varias rondas en la última licitación y ahora vamos a trabajar sobre ellos para descubrir recursos en el Golfo. La tercera área de foco cubre la dorsal desde Guyana hasta Brasil. Brasil ha sido nuestro gran éxito histórico y, desde que allá por el año 2007 descubrimos hidrocarburos con Petrobras debajo de una capa de sal que hasta entonces se había considerado impenetrable, comenzó más de una década de éxitos que nos conduce a perseverar en esa posición. Guyana es un área donde ha habido grandes descubrimientos y queremos focalizar nuestra actividad en el país. De hecho, tenemos este año el primer pozo y el año que viene otros dos pozos que esperamos que nos den resultados positivos.

La cuarta área de interés está en el Sudeste Asiático, en la zona de Indonesia, donde hemos tenido este año un descubrimiento en Sakakemang, que ha sido el mayor hallazgo en los últimos 18 años en Indonesia. Es un proyecto cuya primera fase vamos a desarrollar a corto plazo para pasar del gasto que supone la exploración a la generación de beneficios con la producción. Y seguimos teniendo una actividad exploratoria interesante en esa zona, donde gozamos de unas excelentes relaciones con el entorno regulatorio. Las autoridades indonesias están muy satisfechas con nosotros porque estamos dándoles el gas que el país necesita, y nosotros estamos muy contentos porque pensamos que se dan las condiciones para generar valor para el accionista.

La quinta área de interés es Rusia, donde queremos posicionarnos porque es un país con muchas oportunidades exploratorias. Tenemos una interesante asociación con Gazprom Neft y Shell, que firmamos este año y que pensamos que puede ser el germen de un futuro exploratorio en la próxima década en Rusia.

“La digitalización es una herramienta más: el principal activo de Repsol son las personas” 

Todo esto es Exploración, pero luego estamos en 18 países produciendo, de los cuales tenemos ocho en los que somos los operadores, seis donde tenemos joint ventures con otras compañías con las que cooperamos y cuatro donde no operamos. Lo bueno de tener un porfolio tan amplio es que cuando sufres una situación inesperada en un país no tienes todos los proyectos concentrados y ese equilibrio te ayuda a sostener los resultados. De hecho, estamos en ese cumplimiento de producción, evidentemente por el rigor de nuestros equipos técnicos, pero también por el hecho de estar muy diversificados.

Nuestra diversificación hoy es así y mañana nuestro objetivo es tener zonas en las que nos enfoquemos con cierta capacidad técnica para desarrollar valor, quizá con unos volúmenes mayores allá donde ya hemos tenido mucho éxito.

¿Cómo cree que ayudará la digitalización al cumplimiento de todos estos objetivos que ha detallado?
La digitalización es una herramienta muy poderosa, como ya hemos demostrado en la última década con nuestro éxito exploratorio, que se apoyó en gran medida en estas capacidades. Pero estas herramientas las manejan personas, y por eso consideramos que el principal elemento para ayudar a cumplir todo esto es nuestra gente. Esta gente que está en el campo, en Libia, en Argelia, en Marcellus, en Perú, en el Golfo de México, en Malasia… produciendo y generando los barriles, necesita herramientas. El mundo se mueve a una velocidad espectacular y la digitalización nos ofrece grandes posibilidades. Desde la exploración con menos riesgo de perforar en seco, a una optimización de los pozos, de la cadena de suministro o del aprendizaje que extraemos de cada pozo perforado en un área. A corto plazo tenemos varios objetivos en este camino. El primero es generar bases de datos accesibles y democratizar la información para que todo el mundo pueda acceder a ella de una manera fácil. La computación en la nube es clave para esto.

El segundo objetivo es trabajar en lo que llamamos Integrated Operations Centers o salas integradas de operaciones, donde la gente trabaja de forma integrada buscando maximizar el activo y utilizando las herramientas digitales que permiten disponer de información en tiempo real y a distancias de miles de kilómetros para tomar mejores decisiones, acercando de manera virtual todo el talento que hay en las oficinas centrales a cada campo o pozo.

Y la tercera línea de digitalización en la que trabajamos es lo que llamamos los digital twins, los modelos de emulación o simulación de los procesos para garantizar que entendemos mejor cómo maximizar el valor de los activos para el negocio y, por tanto, para los accionistas. Estas herramientas de computación avanzada nos permiten analizar miles y miles de variables para mejorar la toma de decisiones antes de realizar la gran inversión que supone un desarrollo verdadero de un activo.

Repsol ha iniciado la producción en Buckskin, ¿qué es lo que destacaría?
Buckskin es un proyecto que marca una tendencia. Es un proyecto donde otras compañías habían previsto unos costes de 2.000 millones de dólares. Nosotros creímos en el proyecto, pero vimos que no era viable con esos costos y buscamos a alguien que nos pudiera ayudar a hacerlo con otros costes y con una especialidad y conocimiento específico. Encontramos una pequeña compañía con base en Luisiana, y con esa pequeña compañía, con todo nuestro conocimiento técnico del subsuelo y su capacidad operativa y su buen hacer, hemos conseguido hacer un proyecto por menos de 500 millones de dólares, que es tremendamente exitoso desde el punto de vista de producción y que es ejemplo de cómo hacer las cosas en el Golfo de México. Estamos muy contentos con este proyecto y procuraremos continuar con este socio, buscando formas de profundizar nuestra alianza y trasladar lo que hemos aprendido a otros proyectos de la zona. Ya estamos estudiando en conjunto la viabilidad de un proyecto que se llama Leon-Moccasin, para el que hemos fusionado áreas que ambas compañías teníamos por separado.

¿Por qué estos proyectos de aguas  profundas tienen tanto interés estratégico para Repsol?
Algún especialista del sector nos considera una versión en miniatura de las compañías que dominan el sector, porque tenemos todas las capacidades de las siete grandes compañías. 

Las aguas profundas son importantes para nosotros porque habitualmente no hemos operado proyectos de producción en aguas profundas pero sí hemos perforado pozos exploratorios en aguas profundas. Por tanto, tenemos mucha experiencia en un área que queremos complementar desarrollando otra competencia para el paso que viene después de una exploración exitosa. 

En activos no convencionales adquirimos mucha experiencia con los activos y con la compañía que compramos en 2015, y la capacidad en shallow water (aguas poco profundas) la hemos demostrado, dándole la vuelta a los activos del Mar del Norte y a los activos de Malasia que compramos y que estaban gestionados de forma poco eficiente. 

“En el ADN de la compañía está ir al detalle: encontrar lo que otros no encuentran” 

Tenemos unas competencias más o menos parejas en toda la actividad petrolera y operar en aguas profundas será la guinda del pastel. A eso unimos la flexibilidad para estar en diferentes países y con diferentes culturas y creemos que poseemos la sostenibilidad que necesitamos para dar al accionista la remuneración que se merece. Trabajamos en no convencional, trabajamos en tierra, en aguas profundas y someras pero, además, somos una compañía integrada en los negocios de exploración, producción, refino y venta. 

Esto significa que cuando los precios del crudo y del gas son altos, generamos más valor en el Upstream, y cuando son más bajos, equilibramos eso con el Downstream. Y ahora, además, estamos construyendo nuestra nueva línea de renovables, que nos va a hacer más sostenibles en el tiempo. Con todo ello, esta tendencia de saber estar en todas las disciplinas de la industria nos da una flexibilidad que nos permite contar con opciones que otras compañías más focalizadas en una actividad u otra no tienen.

Globalmente, ¿cómo afectará la evolución de los negocios de Repsol a los accionistas?
En nuestro Plan Estratégico y en su actualización comentamos que queríamos incrementar la remuneración al accionista. Lo estamos cumpliendo y lo vamos a cumplir. Nuestro objetivo es mantener la confianza de nuestros accionistas tanto por los resultados financieros como por el valor que generamos para la sociedad como suministrador de energía en un entorno de transición energética en el que Repsol quiere ser parte de la solución. Queremos ver los retos y las situaciones que el mercado nos ofrece como oportunidades. Por eso hemos iniciado el camino en el mundo de las renovables. Tanto el equipo directivo como toda la organización tienen en su ADN la mentalidad de que la generación de caja para remunerar al accionista es la máxima prioridad y que debemos ser capaces de sostener nuestro negocio e iniciar nuestro nuevo negocio de renovables, que nos va a dar sostenibilidad en las próximas décadas.