“Poner al cliente en el centro de nuestras decisiones nos permitirá tener éxito en estos cambios tan acelerados”

Equipo directivo de la Dirección Ejecutiva de Movilidad. 

¿Cuáles son las capacidades necesarias para afrontar los cambios en movilidad?
Sin duda estamos afrontando un momento importante en el negocio de la movilidad, con cambios profundos derivados tanto de la irrupción de tecnologías alternativas, como de la modificación en los hábitos de consumo por parte de los usuarios. En este nuevo escenario tenemos que ser conscientes de que nuestro negocio tradicional está cambiando, y debemos tener un profundo conocimiento de las tendencias futuras y estar continuamente monitorizando el avance de las mismas y cómo pueden afectar a nuestro negocio tradicional. De esta forma, y con un enfoque de neutralidad tecnológica, estamos construyendo un posicionamiento que nos permitirá estar presentes de manera relevante en todas las energías necesarias para la movilidad y satisfacer las nuevas necesidades de nuestros clientes.

Para ello, son necesarios más que nunca la colaboración y el trabajo en equipo, evitando silos y agrupando todo el conocimiento existente en las diferentes áreas de nuestra empresa. Asimismo, es importante la capacidad de trabajar conjuntamente tanto con socios internos (Repsol Electricidad y Gas o Tech Lab), como con socios externos (KIA, la start-up Kiklin o El Corte Inglés) para crear nuevas propuestas de valor a nuestros clientes.

Necesitamos fortalecer nuestras capacidades digitales de forma que nos permitan contactar directamente con el cliente y asegurar que le damos la mejor propuesta de valor de acuerdo con sus necesidades. Las herramientas digitales nos permiten ese mejor conocimiento del cliente, siempre bajo la premisa estricta de la protección de sus datos.

La habilidad de trabajar e innovar de manera ágil y la capacidad de desarrollar nuevos conceptos y testarlos muy pronto en el mercado es también importante. Como en todo momento de cambio, no debemos tener miedo a fallar en nuevas iniciativas, pero tenemos que identificar rápido aquellas que pueden aportar valor y desechar las que no lo hacen, transfiriendo de manera ágil y sistematizada a nuestra red externa aquellas iniciativas exitosas. Además tenemos que seguir trabajando en la segmentación de nuestra red atendiendo las distintas necesidades de nuestros clientes y generando una respuesta a medida de cada uno de los nuevos hábitos que surgen con los nuevos tiempos, tanto en el ámbito profesional como en el particular. 

Debemos tener una sólida orientación al cliente en toda la organización, promoviendo la cercanía y mejorando los procesos de relación e interacción con cada tipología de clientes. Poner al cliente en el centro de nuestras decisiones es lo que nos permitirá tener éxito en estos cambios tan acelerados. Y por último, todo ello debe basarse en un liderazgo participativo que promueva la colaboración, el pensar fuera de la caja, que fomente la aportación de ideas y el empoderamiento y la responsabilidad de los equipos.

¿Cómo las está construyendo el equipo de Repsol?
El programa NEXT incide directamente en todos los comportamientos anteriormente mencionados, habiéndose diseñado programas concretos en todos los negocios de movilidad para fomentar los mismos.

En cuanto a tecnologías alternativas para la movilidad, tal y como se comenta en este artículo y de acuerdo con nuestro firme compromiso con la transición energética, estamos presentes en todas ellas y tenemos un claro enfoque multienergía, siendo precursores desde hace más de 10 años en el desarrollo del vehículo eléctrico, y estando en la vanguardia tecnológica en cuanto a puntos de recarga, teniendo la mayor red en la Península de suministro de AutoGas, desarrollando nuevas instalaciones de suministro de gas natural vehicular y participando en la Asociación Española del Hidrógeno.

Y este enfoque multienergía está unido a un principio de neutralidad tecnológica, dado que factores tales como la madurez de las diferentes tecnologías, la evolución de los costes de implantación de las mismas y adquisición de nuevos vehículos y la existencia de infraestructura de suministro o recarga determinarán el verdadero momento de eclosión de las mismas. 

Respecto a nuestros combustibles tradicionales, continuamos mejorando nuestros productos y desarrollando nuevos combustibles más eficientes y con menos emisiones, dado que el incremento de eficiencia de los motores de combustión interna y de los carburantes utilizados en ellos son, sin duda, medidas, junto con la renovación del parque de vehículos, que están ya tecnológicamente disponibles y que contribuyen de una manera significativa a la lucha contra el cambio climático. El cambio de Euro 1 a Euro 6 ha supuesto la reducción de más del 90% de emisiones de NOX y partículas metálicas y, la mejora de la eficiencia de dichos motores de combustión interna, una reducción de emisiones de CO2 de más del 50%. 

“Debemos tener un profundo conocimiento de las tendencias futuras”

En cuanto al desarrollo de nuevos negocios, la creación en la Dirección General de Negocios Comerciales y Química de la nueva Dirección de Desarrollo, que cubre todos los negocios comerciales, nos permite tener una visión transversal para la identificación y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio.
Adicionalmente, estamos fortaleciendo y estableciendo nuevas alianzas con líderes del mercado de retail non oil, para impulsar ofertas combinadas con carburantes, y trabajamos con otras áreas de la compañía para poder suministrar de manera combinada toda la energía requerida por nuestros clientes, tanto en el hogar como en la movilidad. 

En lo referente a digitalización, tenemos más de 40 proyectos digitales abiertos en el área de movilidad encaminados a la interacción directa con el cliente y a ofertas personalizadas, estando a la vez impulsando Waylet no ya como herramienta de pago, sino como instrumento de fidelización de nuestros clientes.  Por último, destacar que muchas de estas capacidades ya existen en nuestra compañía, pero sin duda precisamos también de talento externo, que ya estamos incorporando. 

¿A dónde aspira a llegar la compañía en avances en movilidad en el futuro?
El futuro lo vemos con ilusión y entre todos estamos construyendo una compañía que será sin duda competitiva en 2030, en 2040 y en 2050 y continuará siendo un referente en movilidad. 

Aspiramos a una interacción directa y personalizada con nuestros clientes y a que ellos mismos, cuando piensen en energía, sea cual sea esta, piensen en Repsol. Con todo el trabajo e iniciativas de muchas áreas de la compañía, estaremos suministrando la energía que requieran nuestros clientes, allá donde la precisen y cuando la necesiten.