¿Cómo se diseña un plan estratégico?
Un plan estratégico es una hoja de ruta a cinco años que refleja la propuesta de valor que queremos hacer al accionista y que alinea los esfuerzos de todos los negocios de la compañía en esa dirección. Pero ¿cómo se diseña un plan estratégico?
Imaginemos un gran puzle donde cada pieza es un área de la compañía, como Exploración, Producción, Refino, Química, Gas & Power, Estaciones de Servicio, Negocios Emergentes… Una empresa como Repsol tiene negocios muy diversos y de gran escala en diferentes países. Cada uno de ellos con una visión y unos objetivos.
El área de Estrategia de Repsol lleva a cabo un gran trabajo de coordinación y de equilibrios internos para que cada negocio cumpla su papel dentro de la estrategia global de la compañía. Es decir, “encaja” cada pieza de ese gran puzle para que la imagen final sea esa foto de la Repsol que queremos ser dentro de cinco años.
El punto de partida
El ritmo es frenético en la cuarta planta del edificio gris de Campus Repsol en Madrid. Allí visitamos al equipo de Estrategia de Repsol para que nos cuente cómo se crea un plan estratégico. Está formado por 18 expertos en distintas disciplinas, con conocimientos desde lo más técnico a lo más financiero, lo que permite integrar las visiones de todas las áreas de la compañía. Desde la adquisición de Talisman, trabajan sin tregua en el diseño del Plan Estratégico 2016-2020. Un plan que, bien lo saben, está generando mucha expectativa en los mercados.
Alejandro Oliva está al frente de este equipo. Con él y con Elena Sánchez, Gerente de Inteligencia Competitiva, hablamos de cómo se lleva a cabo este esfuerzo de planificación que involucra a toda la compañía. “El objetivo final es que el rumbo de la empresa lo rija la visión que tenemos de Repsol en el largo plazo. Se trata de un ejercicio de anticipación que refleja cómo queremos que sea Repsol mañana y cuyos cimientos los empezamos a construir hoy”, explica Alejandro. Para él, la compañía cuenta con un excelente punto de partida: “Nosotros sabemos muy bien cómo queremos ser”.
Así, una vez que el Comité de Dirección aprueba el lanzamiento de un nuevo Plan Estratégico y establece sus líneas maestras, todo empieza, nos cuentan, con un análisis previo. Es decir, un diagnóstico compartido que nos sirva de punto de partida sobre en qué entorno vamos a competir. Una tarea en la que tienen mucho que decir las áreas dedicadas al análisis del entorno y a anticipar los desafíos de la industria. “Por ejemplo, establecer unas variables macro sobre el precio del crudo esperado, el crecimiento económico, el marco de competencia… que luego sirvan de base a cada negocio para elaborar su hoja de ruta, sus proyecciones y sus análisis”, cuenta Elena.
un plan estratégico Es como un gran puzle que refleja el papel que cumple cada negocio en esa gran foto final de repsol
No se trata de una tarea fácil, dado que la energía es un sector geoestratégico fundamental en el juego de poder entre los países. Se trata de una industria con un equilibrio de fuerzas muy complejo donde, por si fuera poco, influyen muchas variables externas difíciles de cuantificar en un modelo de predicción. Variables que van desde las macroeconómicas más evidentes, como el tipo de cambio euro-dólar, el precio del crudo o el crecimiento esperado, pasando por las específicas del sector, como el crecimiento de la oferta en Upstream o el cierre o apertura de nuevas refinerías; y hasta las más contingentes y difícilmente medibles, como un conflicto armado en un país o un huracán.
“En este sentido, Repsol opta por ser realista y conservadora, para establecer una hoja de ruta que seamos capaces de cumplir aun en los escenarios más ácidos, como hemos demostrado en esta crisis del ciclo bajista del crudo que estamos viviendo”, explica el Director de Estrategia. “Esto nos permite poder actuar como creemos que tenemos que hacer para llegar a esa foto de la compañía sin estar condicionados por el entorno, aunque evidentemente nos adaptemos a él. Dos buenos ejemplos de ello los tenemos en la apuesta por la inversión en Refino que hizo Repsol hace unos años, para tener uno de los esquemas más eficientes de Europa, cuando muchos cerraban sus refinerías; o la reciente compra de Talisman, un movimiento contracíclico en un escenario de precios de crudo bajo”.
Parte del equipo de Estrategia de Repsol trabajando en Campus (Madrid).
La reflexión estratégica
Una vez establecido el punto de partida sobre en qué entorno habrá que competir, cada negocio tiene que fijar sus propios objetivos que, a la vez, sumen a la visión del conjunto. “Este juego de equilibrios internos y de qué papel tiene cada negocio dentro de la estrategia de la compañía supone unos seis meses de los que llamamos ‘reflexión estratégica’; son espacios de discusión, de idas y venidas entre los negocios y la Alta Dirección, donde tienen que quedar resueltas las grandes preguntas en cada negocio: ¿qué está pasando fuera?, ¿qué hacen otros?, ¿qué alternativas y opciones se pueden abrir?...”, sintetiza el directivo.
“En todo este proceso, somos los responsables de coordinar todas las áreas y departamentos involucrados y asegurarnos de que esas preguntas obtengan respuestas que permitan obtener métricas consolidadas y la construcción de las cifras globales”, concreta Elena. Un gran trabajo de construcción, si tenemos en cuenta que involucra a todas las esferas de decisión de la compañía, desde las direcciones de los negocios o la seguridad y el medioambiente a la relación con inversores, la asesoría legal o los responsables de comunicación, entre muchos otros.
“El resultado de esta fase cualitativa son dos o tres imágenes que les presentamos al Consejo de Dirección para que decida cuál será la foto final que mejor se corresponde con esa Repsol a la que aspiramos, cuáles son los compromisos que todos los que trabajamos en la compañía asumimos a largo plazo”, explica el Director de Estrategia de Repsol.
fijar unos objetivos alcanzables y sostenibles genera confianza en el mercado y, al final, se refleja en el precio de la acción
Una cuestión de confianza
Con la foto de Repsol en el horizonte, llega la hora de materializar en un Plan Estratégico las decisiones o líneas maestras de la compañía para los siguientes diez años. Porque, aunque se muestra al mercado una hoja de ruta a cinco años, la mirada de este equipo de Estrategia siempre está fijada más allá.
“Para una compañía energética es necesario tener objetivos alcanzables y que garanticen la sostenibilidad de sus negocios, algo que al final se refleja en el precio de la acción”, resalta Elena. “En este sentido, el Plan que presentaremos en noviembre reflejará una compañía saneada, con un portafolio de negocios cualitativamente mejor y equilibrado, sin una exposición a determinadas áreas o tecnologías que puedan suponer grandes riesgos o quedarse obsoletas”, adelanta Alejandro.
Y la pregunta surge inevitable: ¿después qué? “Tras su presentación, continuamos trabajando con la misma intensidad porque, lógicamente, un Plan Estratégico no termina en la planificación, sino en la ejecución y el seguimiento”, cuenta Alejandro. Ellos se encargarán de que cada negocio trabaje en la misma dirección y alineado con esa gran foto final, reportando directamente al Comité de Dirección de forma permanente.
Un Comité para el que, además, trabajan día a día, informando sobre cómo evoluciona el entorno y cómo le afecta a la compañía. Además, reciben por parte del mismo y de otros negocios consultas de forma permanente, a fin de ayudar en la toma de decisiones estratégicas. A la vez, trabajan en las actualizaciones al Plan, que se presentan al mercado cada dos o tres años, para ajustar la hoja de ruta a lo sucedido en el entorno. Así dejamos trabajando al equipo de Estrategia de Repsol, con la mirada puesta en el mañana, y prometemos volver antes de fin de año para que nos expliquen de primera mano cómo será esa Repsol
del futuro que están diseñando.