“Talisman no es solo una adquisición, es una oportunidad para aprender y mejorar”

Comenzó su carrera profesional en Repsol hace 16 años en el área de Upstream a nivel internacional, para luego trasladarse a España, donde se desempeñó -como muchos de nuestros lectores recordarán- primero como Directora de Relaciones con Inversores y después como Directora Corporativa Financiera (CFO). Recientemente, ha sido nombrada Directora General de Downstream. Su trayectoria y gran conocimiento del negocio han sido determinantes en la estrategia de recuperación del valor de YPF y en la posterior adquisición de Talisman. Además, ha sido la encargada de liderar el proyecto de integración con la compañía canadiense. Con ella hablamos del momento actual y de los retos que tiene por delante Repsol.

Ha sido la encargada de materializar la venta de los bonos recibidos de la República Argentina como compensación por la expropiación del 51% de YPF, junto con la venta de las acciones no expropiadas. Una operación que permitió a Repsol afrontar una nueva etapa de crecimiento. ¿Cómo valora hoy el proceso posterior de selección y adquisición de Talisman?

Esta casa estaba muy comprometida con la solución a la expropiación de YPF en 2012. Esta determinación nos llevó a mirar hacia adelante y fijarnos como meta dar un paso estratégico que nos permitiera acelerar el cumplimiento del Plan Estratégico 2012-2016 en cuanto a los objetivos de crecimiento en Upstream. El proceso de búsqueda y análisis de posibles adquisiciones empezó mucho antes de recibir la compensación por la expropiación de YPF, con el análisis de unas 500 compañías y activos en todo el mundo, entre las que Talisman fue la elegida por cumplir con las principales características planteadas por el Consejo de Administración y el Comité de Dirección. Mirándolo a posteriori, creo que fue un proceso muy sólido, nos tomamos el tiempo necesario para analizar todas las opciones posibles y ello nos llevó a tomar una buena decisión.

¿Por qué Talisman?

Talisman era la mejor opción desde el punto de vista estratégico por varios motivos, entre los que destacaría tres. En primer lugar, por su gente; un grupo de profesionales con talento y muy capacitado, que suma sus capacidades a las del equipo Repsol. En segundo lugar, por la calidad y la localización geográfica de sus activos, en lugares donde no estábamos presentes y que nos permite diversificar nuestro portafolio. Y, en tercer lugar, por su experiencia y posiciones en activos donde Repsol apenas tenía presencia hasta el momento, como los recursos no convencionales. Es decir, que es una compañía que complementaba nuestro portafolio y nuestras capacidades.

Hoy Repsol es una compañía más grande, más estable, más diversificada y llena de oportunidades

Ha liderado el proceso de integración de Talisman. ¿En qué momento nos encontramos?

Si la primera fase de la operación fue ese proceso de selección de Talisman, la segunda se extiende desde el anuncio de la transacción, a mediados de diciembre del 2015, hasta el momento en que realmente se perfecciona la transacción, el 8 de mayo. Ese día la compañía pasa a ser una sola e integrada en el Grupo Repsol. He tenido la gran responsabilidad de llevar un equipo adelante para conseguir los objetivos de integración en esta segunda fase, que luego se ha extendido a lo que llamamos el Plan de los 90 días, en el que nos encontramos en este momento.

¿Cuáles han sido los principales retos a los que han tenido que hacer frente?

El primer reto fue la ejecución de esa decisión de carácter estratégico, es decir, convertir el anuncio en una transacción efectiva. El escenario nos llevó a plantearnos la integración en el menor tiempo posible, para dejar de trabajar como dos compañías y hacerlo como una sola más grande, más diversificada y más estable. Ello conllevó el reto de desplazar a Calgary, donde está la sede de Talisman, a un equipo de aproximadamente 30 personas –un total de 100 personas pasaron por esa ciudad en los meses en los que hemos estado volcados en esa tarea– que trabajó con un objetivo común, manteniendo la independencia y respetando la autonomía de dos compañías que aún funcionaban separadas, según el acuerdo de compra –bajo formato de Arrangement Agreement–.

¿Cómo se ha llevado a cabo este proceso de integración?

Lo primero que destacaría es que se llevó a cabo en un tiempo récord para una transacción de este tamaño: menos de cinco meses, con el paréntesis navideño de por medio. Ha sido un proceso caracterizado por la gran profesionalidad de ambas compañías y muy amistoso entre las partes. Con un esfuerzo y compromiso muy grande de un grupo de personas que deja claro, una vez más, que esta compañía tiene un equipo magnífico para afrontar cualquier reto; y que podemos lograr lo que nos propongamos. Fue muy importante también la presencia de Josu Jon Imaz, nuestro Consejero Delegado, y todo su equipo en los lugares donde Talisman tenía operaciones: Canadá, Estados Unidos, Colombia, Noruega, países del sudeste asiático… para tener un diálogo y una relación directa con todos los stakeholders y con los propios empleados de Talisman.

¿Cuáles eran los objetivos a cumplir?

Teníamos muy claro cómo queríamos que fuese el día uno, es decir, el día después de ese 8 de mayo de cierre de la transacción. Y nos propusimos una serie de objetivos. Primero, la retención del talento, que la gente se quedase con nosotros porque el proyecto de compañía les atraía; hemos hecho un esfuerzo muy grande con un plan de retención y de comunicación, y los resultados han sido muy buenos. Segundo, la continuidad de las operaciones, que los barriles de hidrocarburos se siguieran produciendo sin ninguna disrupción en las actividades del día a día y, por supuesto, bajo unas condiciones de seguridad y de relación con nuestro entorno de acuerdo con las prácticas y los estándares más elevados que tenemos en Repsol. Además, queríamos que ese día nuestros compañeros de Talisman se sintieran parte de Repsol. Hoy miramos hacia atrás y podemos decir con orgullo: “el día uno fue un éxito”.

¿Se han encontrado grandes retos culturales?

Sin duda, la cultural es una de las grandes variables en una integración. Es decir, sumar a una compañía del tamaño y la internacionalización de Repsol otra compañía con un peso muy importante de la cultura anglosajona y también del sudeste asiático. Sin embargo, analizando los valores que identifican a ambas compañías, descubrimos que teníamos una base común y homogénea para hacerlo: quizás con nombres distintos, pero los valores de Repsol y de Talisman coincidían en un porcentaje altísimo. Esa base común nos permitirá emerger como una nueva compañía, pero siempre apoyada en los valores de integridad, responsabilidad, transparencia, flexibilidad e innovación que caracterizan a Repsol.

¿Esta integración supondrá cambios en la cultura Repsol?

En todo este proceso de integración la máxima es la “inclusión”, para ser capaces de sacar lo mejor de cada compañía. Porque Talisman no es solo una adquisición, es una oportunidad para aprender y mejorar. Por ejemplo, estamos analizando las prácticas de cada proceso y la mayoría de las veces son muy similares, pero cuando difieren, tomamos lo mejor de cada una. Lo mismo sucede respecto de la gente, buscamos su inclusión, basada en uno de los principios en los que está apoyada la cultura de esta casa: la meritocracia. En esta nueva compañía hay incluso muchas más posibilidades de desarrollo de las carreras profesionales.

¿Cómo ha sido posible?

Capacidad, compromiso y colaboración es lo que ha hecho posible esta integración. Todo ello sumado se refleja en el resultado obtenido. Hay que destacar el compromiso de toda la gente que hizo un esfuerzo enorme trabajando juntos durante estos meses lejos de su familia, muchas horas cada día, en un clima distinto de hasta -30º C… Y lo hicimos de forma muy ordenada, con una estructura de proyecto con más de 40 líneas de trabajo, cada una de ellas con dos líderes: uno de Repsol y otro de Talisman y un plan ordenado maximizando la colaboración y comunicación entre todos.

¿Cuándo cree que podremos hablar de una integración “completa”?

En este momento estamos llevando a cabo ese Plan de los 90 días, que tiene por objetivo identificar cuáles son todas las iniciativas de integración para esas 40 líneas de trabajo, desde la organización, normativa interna, análisis de procesos, sistemas… y, por supuesto, cómo capturar las sinergias, cómo estamos creando valor ahora que somos una compañía más grande, parte de los compromisos que tenemos con nuestros accionistas. En tiempo, una integración completa para una operación de este tipo lleva entre 18 y 24 meses.

Nuestra máxima en este proceso de integración es la "inclusión", que nos permite sacar lo mejor de cada compañía

¿Cómo es Repsol tras la integración?

Repsol es ahora una compañía mucho más grande, mucho más diversificada y equilibrada en sus negocios de Upstream y Downstream, y con una mayor diversificación geográfica. Si miramos hacia atrás, hemos cambiado un riesgo concentrado en un solo país (Argentina) por un riesgo muchísimo más diversificado en distintos países, y eso nos permite ser mucho más estables. En definitiva, supone mantener nuestro compromiso con el modelo de una compañía integrada y nos brinda muchas más oportunidades para la nueva compañía, así como para las personas que la integramos.

¿Cree que Repsol es ahora una compañía más atractiva para los inversores?
Sí. La respuesta es el cómo es esta nueva compañía: más grande, más estable, más diversificada y llena de oportunidades. En definitiva, la decisión estratégica de un modelo integrado que ha tomado esta casa ha demostrado que Repsol es una compañía sólida que, en este entorno y en términos relativos, se comporta mejor que sus pares.

Desde mayo de 2015, es Directora General de Downstream. ¿Cómo afronta este nuevo reto personal y profesional?

Sin duda, es un gran reto personal, posible gracias a las oportunidades de desarrollo profesional que hay en nuestra compañía. Así, tras años de trabajo en Upstream y en negocios corporativos, asumo este nuevo desafío en un negocio que ha culminado la gran parte de su ciclo inversor con uno de los mejores y más eficientes sistemas de refino de Europa, que hoy está dando sus frutos. En el entorno macroeconómico actual y bajo ese modelo integrado de compañía del que hablábamos, el Downstream está aportando gran parte de la generación de caja, mientras que el Upstream consolida su crecimiento –crecimiento que hemos acelerado con la adquisición de Talisman–. Además, gracias a la innovación continua y al plan de competitividad, el área de Química ha pasado a reforzar esa generación de valor. Y, sumado a ello, un negocio de Marketing también muy estable para la compañía.