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“Queremos ser una red de redes”

¿Qué actividades engloba el área de Marketing de Repsol?

La Dirección Ejecutiva de Marketing engloba cuatro grandes unidades de negocio: la red de Estaciones de Servicio en España, la Dirección de Ventas Directas y Aviación Internacional y los negocios de Marketing de Repsol en Portugal y en Italia.

¿Cuál es la mayor aportación del área a la ?

Somos una unidad muy importante de generación de caja para la compañía, con una cuota de mercado muy relevante, cercana al 40% en todos los negocios. La unidad en su conjunto está generando, de forma recurrente una caja cercana a los 400 millones de euros. Además, empleamos a más de 8.000 personas en tres países (España, Portugal e Italia).

En cuanto a la estrategia de negocio, ¿en qué momento se encuentra?

En este momento, todos los negocios comerciales de retail en nuestro sector, y fuera del mismo, necesitan adaptarse. Por ello, en los últimos años estamos inmersos en un proceso de transformación que implica cambios en la operativa, pero también en cómo pensamos y ejecutamos nuestro negocio. Este proceso implica a todos los niveles desde la Alta Dirección.

¿A qué se debe esa necesidad de cambio?

Visualizamos esta necesidad de transformación al analizar nuestro entorno y sector a 10-15 años vista e identificamos cinco factores principales: la demanda, la competencia, el regulador, el cliente y la ola digital. En primer lugar, esperamos una demanda aproximadamente plana en Europa y en España; los años de crisis han dejado un pozo del que saldremos con ligeros crecimientos de las economías que, a su vez, generarán pequeños aumentos del consumo y la demanda, pero que en el caso de los combustibles se compensarán con la mejora en la eficiencia (menor consumo) de los motores por parte de la industria automotriz. En segundo lugar, una competencia agresiva: cuando la demanda está plana, la competencia muere y mata por el próximo litro o la próxima tonelada. Así, cuando los mercados están muy estables, hay una lucha importante por no perder cuota de mercado. A esto sumamos, como tercer factor, un regulador no excesivamente generoso con el sector del oil & gas. En cuarto lugar, nos encontramos con un cliente que ha cambiado mucho en los últimos años y que va a seguir cambiando. Y finalmente, estamos ante la nueva era digital que afecta a toda la economía, y nosotros no vamos a ser una excepción.

Somos una unidad muy importante de generación de caja para la compañía

 ¿Cómo está evolucionando ese cliente?

Históricamente, los clientes siempre han cambiado, pero ahora lo hacen de forma diferente. Ahora cambian mucho más rápido. La velocidad y la accesibilidad a la información se han multiplicado y, por tanto, la celeridad en los procesos de decisión. Tenemos que estar atentos a estos cambios. Y ello va ligado directamente al último factor que visualizamos, la ola digital que está transformando todo lo anterior. Lo digital no es solamente un concepto, realmente el mundo va por ahí.

1 servicios

Teniendo en cuenta este escenario, ¿cómo quiere ser Repsol?

Tenemos un negocio importante, potente y estable. A partir de ahí, nos hicimos preguntas muy básicas: ¿la estructura de activos que tenemos es la que deberíamos tener? ¿Qué vendo, cómo lo vendo y qué otras cosas podríamos vender? ¿Cuál es la experiencia del cliente? Las respuestas nos llevaron a saber qué queremos ser y cuál es nuestra visión para el futuro: queremos ser una red de redes, un proveedor global de soluciones energéticas para la movilidad y de todos los servicios que necesiten y demanden nuestros clientes.

¿Esas soluciones energéticas incluyen carburantes alternativos?

Incluyen todas las soluciones energéticas para la movilidad. Nuestro punto de partida es inmejorable: tenemos una infraestructura de 3.501 estaciones de servicio en España. Tenemos la mejor marca (porque nuestra marca vende más), tenemos la mejor red de nuestro país con la mejor cobertura y tenemos los carburantes de mayor calidad del mercado. Dicho esto, estamos preparados para incorporar todas las opciones energéticas (carburantes tradicionales, AutoGas, GNC, GNL, recarga eléctrica, battery sharing o hidrógeno). Es decir, si en el mix energético del futuro crecen en importancia los carburantes alternativos como el AutoGas, el gas natural, el GNL, la recarga eléctrica o, incluso, el hidrógeno, estaremos preparados para suministrarlos a medida que la demanda lo requiera. A modo de ejemplo, contamos ya con una amplia red de suministro de AutoGas, una treintena de estaciones de nuestra red cuentan con puntos de recarga rápida para vehículos eléctricos y estamos invirtiendo en una red de gas natural para el transporte profesional ubicada en las principales rutas de transporte.

¿Cree que estos cambios serán disruptivos en los próximos años?

No podemos ignorar el futuro que vendrá y tenemos que anticiparnos. Pero creo que los cambios en relación a los carburantes alternativos serán más lentos hasta dentro de unos diez años, cuando tendremos una disrupción. Entonces la industria del automóvil habrá resuelto los problemas actuales de estas tecnologías, como por ejemplo los tiempos de recarga y los costes de los coches eléctricos, la capacidad de las baterías, etc.

¿El Plan Cliente forma parte de esta trasformación?

Sin duda. El Plan Cliente tiene cinco objetivos muy concretos, que hemos llamado los cinco “imposibles”: queremos las estaciones de servicio más seguras (seguridad 100% de las personas, activos y medio ambiente), queremos las estaciones más limpias (limpias 100% de las veces), siempre operativas (el 100% de las veces), con el personal mas empático (el 100% de las veces) y donde el cliente tenga la mejor experiencia (el 100% de las veces). Es una meta con mucha ambición, pero estamos poniendo mucho esfuerzo, muchas horas del día y algunas de la noche para que esto sea una realidad a corto plazo.

Estamos inmersos en un proceso de transformación que implica cambios en la forma en que pensamos y ejecutamos nuestro negocio

¿Qué son los servicios llamados non oil?

Queremos servir a nuestros clientes con todos los formatos de franquicias y servicios que sean atractivos desde el punto de vista de demanda y de necesidad. ¿Cómo? A través de alianzas con empresas líderes en sus sectores. Por ejemplo, nuestro reciente acuerdo con El Corte Inglés para contar con tiendas SuperCor Stop & Go en nuestras estaciones de servicio, o nuestra alianza exclusiva con Starbucks para ofrecer experiencias al cliente, o con la cadena de restauración Burger King, la ONCE, Nespresso, Sun Planet o Disney, entre muchas otras. Al final, se trata de que el cliente encuentre en nuestros puntos de venta cada vez más y mejores productos y servicios, mejorando así su experiencia.

Esas alianzas también se focalizan en el comercio electrónico, ¿verdad?

Así es, los acuerdos firmados por Repsol con Correos o Amazon convierten a nuestra red en puntos de recogida (click and collect), a través de taquillas que se abren con un código bidi enviado al cliente. Al final, es el mismo concepto: nos convertirnos en una red de redes, en este caso uniendo el mundo virtual con servicios que siguen necesitando de nuestra red “física” ya existente y cómoda para el cliente.

¿Cuánto aporta al negocio el segmento non oil?

Es muy importante en términos de negocio. Por ejemplo, para nuestra red de gestión directa el non oil supone entre el 45% y el 50% de los ingresos de la red y alrededor del 25-30% del margen.

¿Qué puede comentarnos de la nueva app Waylet?

Es la mejor aplicación del mercado para el pago de carburantes y tienda en estaciones de servicio y pretendemos que sea una aplicación que en futuras etapas se convierta en un referente para el comercio. Es decir, Waylet servirá para pagar en estaciones y en comercios. Será una aplicación con amplias opciones relacionadas con el gaming, ofertas de restauración, guía gastronómica y turística o incluso una plataforma para viajes. En resumen, decimos que Repsol Digital = Waylet. Waylet es claramente la primera gran experiencia de Repsol en los negocios digitales y, por supuesto, no será la única.

¿No se corre el riesgo de perder ventas con el uso de la app?

No, porque existen distintos perfiles de clientes y tenemos que aspirar a dar respuesta a las necesidades de todos ellos. Hay un cliente más digital, que busca la rapidez en el repostaje. Yo les llamo clientes Fórmula 1. Para ellos, nuestra ambición es tener algo similar a un pit stop, que llamamos “carril azul”: tú llegas, te está esperando una persona que te reposta, cobra, mira los neumáticos, limpia los cristales y sales rápidamente. Lo estamos testando y lo lanzaremos en la parte de la red que lo justifique. En el otro extremo, tenemos un cliente que quiere que la estación de servicio sea un lugar de encuentro donde sentirse cómodo (meeting point), con espacios amplios, una buena cafetería, wifi, etc. Tenemos que desarrollar los formatos adecuados para atraer a todo tipo de clientes.

¿Qué importancia tiene la marca Repsol?

Mucha. Tenemos una muy buena marca, muy reconocida, con buenas prestaciones y muy asociada a la tecnología. De hecho, no hay puntos de venta más modernos que los de Repsol. Además, tenemos la mejor cobertura de la geografía española; el 40% de las veces la estación de servicio “te encuentra” a ti mientras conduces. Nuestros productos son aceptados como los mejores carburantes, las mejores refinerías y la mejor logística. Unido a ello, nuestra relación con los stakeholders y nuestro compromiso social refuerza mucho esa imagen de marca.

2 SURTIDO Y COCHE¿Una buena marca potencia una buena red de abanderados?

Sin duda. Alrededor de 1.000 estaciones de servicio, con marca Repsol, son propiedad de empresarios que prácticamente cada año renuevan su compromiso con Repsol. La potencia de nuestra marca y la oferta global asociada (productos, medios de pago, cobertura de red y atención comercial de nuestra gente) hacen que prácticamente el 100% de los abanderados sigan cada año con nosotros.

¿Cómo serán las estaciones de servicio dentro de diez años?

Creemos que la estación de servicio del futuro ha de ser 100% sostenible, 100% accesible y 100% tecnológica y moderna. Sostenible en toda la cadena, desde el diseño y construcción hasta la operación y el mantenimiento posterior; con el uso de materiales sostenibles, autosuficiente energéticamente, con gestión integral del agua y de los residuos y con la aplicación de la domótica, la digitalización y la sensorización. Un ejemplo sería el reconocimiento de matrículas, facial o de voz, para un trato 100% individualizado o conectividad total, incluso con el coche como punto de conexión, que permita hacer casi todas las operaciones desde el vehículo.

Su trayectoria

  • Ingeniero Químico por el Instituto Superior Técnico de Lisboa, Máster en Administración de Empresas (MBA) por el Instituto de Empresa Business School y Managing Corporate Resources por IMD Business School (Lausana ,Suiza).
  • António Calçada comienza su andadura profesional en la compañía Exxon en 1986, ejerciendo distintas funciones en distintos mercados y países desde las áreas de Química y Petroquímica y, posteriormente, en Combustibles y Lubricantes.
  • En 1997, se incorpora a Repsol y, en los últimos 20 años, ha ocupado distintas direcciones, liderando un amplio abanico de negocios comerciales en diferentes mercados de Europa y América Latina: España, Portugal, Italia, Brasil y Argentina.
3 nuevas energías 
Incluir soluciones complementarias para la energía supone un coste marginal para Repsol.