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“Estamos construyendo el futuro de Repsol”

Si hay un elemento esencial en la transformación de una compañía, son las personas. Hablamos con quien está al frente de los 27.000 profesionales en más de 40 países que forman el equipo Repsol. “Entre todos vamos a ser capaces de construir una compañía más eficiente y competitiva gracias al talento, el compromiso y la ilusión que nos ha servido para hacer frente a momentos difíciles en la historia de esta compañía”.

1 cristina sanz¿Cómo definiría el entorno actual?  

Sin duda, estamos inmersos en un entorno muy cambiante, y es vital que seamos capaces de adaptarnos a él. Para lograrlo, contamos con una gran baza: nuestras fortalezas como compañía sólida que hemos construido a lo largo de los últimos años. A partir de ahí, tenemos que ver en qué podemos mejorar para ser más competitivos en este entorno. No es un reto fácil, pero sí ilusionante y que nos va a permitir ser mejores, más competitivos.

¿Cuáles son esas fortalezas de Repsol?

En primer lugar, me gustaría destacar el hecho de que somos una compañía integrada entre el Upstream y el Downstream, lo que nos permite tener una mayor capacidad de resistencia frente a la volatilidad de los mercados. En segundo lugar, tenemos un sólido modelo de gobierno que hemos construido a lo largo de estos últimos años. Además, contamos con un Downstream competitivo, eficiente y que es capaz de ser un gran generador de caja para la compañía en un entorno de precios complejo. Por último, un Upstream que, gracias a la adquisición de Talisman, ha crecido en tamaño y se ha diversificado geográficamente, reduciendo los riesgos políticos. Además, hemos fortalecido nuestra capacidad exploratoria y hemos mejorado nuestra capacidad de gestión de las operaciones. Y, por supuesto, cabe destacar el talento y el compromiso del equipo Repsol, que ha hecho posible todo ello.

¿Cuáles son los retos actuales?

Tenemos que ser capaces de generar valor, incluso en un entorno de precios complejo. Y esto lo estamos consiguiendo mediante la eficiencia.

¿Y cómo se está llevando a la práctica?

Hemos puesto en marcha el Programa de Transformación. Es un proyecto liderado e impulsado por la Dirección de la compañía y es un catalizador en la evolución de nuestro modelo de gestión y nuestra cultura, priorizando la eficiencia y mejora de resultados de forma sostenible y siendo una respuesta a los objetivos del Plan Estratégico 2016-2020 y a esos retos a los que nos enfrentamos.

¿Cómo definiría este Programa de Transformación?

Es un programa que nace muy vinculado y alineado con el Plan Estratégico 2016-2020, con un enfoque ambicioso que estamos plasmando en proyectos que contienen iniciativas específicas y retadoras, con plazos definidos, con responsables que los lideran... En definitiva, un Programa de Transformación muy apegado a la realidad, porque sabemos qué camino tenemos por recorrer, los retos que tenemos por delante y la celeridad que requiere. Tenemos que estar preparados para cambiar al ritmo del escenario cambiante en el que estamos.

¿Cuál es el papel de los empleados de Repsol?

Todo el protagonismo es de ellos. Entre todos vamos a ser capaces de construir una compañía más eficiente y competitiva. Es decir, entre todos vamos a construir ese futuro no solo como compañía, sino también de todas las personas que formamos parte de este equipo. Ello será posible gracias al talento, el compromiso y la ilusión que nos ha servido para hacer frente  a momentos difíciles en la historia de esta compañía.

El Programa de Transformación prioriza la eficiencia y la mejora de resultados de forma sostenible

¿Cuáles son los grandes objetivos del Programa de Transformación?

En este Programa de Transformación, hemos definido cinco grandes líneas. La primera es la eficiencia, que tiene que ser sostenible. Es decir, el compromiso con la eficiencia debe formar parte de nuestra cultura y guiar siempre nuestras actuaciones, como el camino que garantizará la sostenibilidad de la compañía. La eficiencia debe ser entendida como una palanca de la innovación y mejora continua y no solo como una mera reducción de costes. Debe ayudarnos a simplificar los procesos, a favorecer la racionalización y a fomentar la cultura de medición.

¿Cuál es el segundo principio?

El segundo principio es la responsabilización. Cada uno debe asumir su propia responsabilidad y colaborar con la del otro. Debemos asegurar que los ámbitos de responsabilidad de los gestores están bien definidos y exigir que se gestionen con ambición y foco en los resultados. Para ello, es muy importante la definición de objetivos por áreas, la medición del desempeño y el trabajo colaborativo en equipo, entre otros.

¿Qué tipo de liderazgo propicia la gestión de personas que lleváis a cabo?

Esta empresa tiene miles de líderes, en cada equipo de trabajo. El tercer principio es justamente el de liderazgo. Los responsables de equipo deben liderar con visión de compañía, favoreciendo el trabajo conjunto con otros equipos de las diferentes áreas. Deben ser líderes transformacionales, ejemplo de valores y comportamientos deseados en Repsol y que no admitan comportamientos inadecuados. Solo a través de un estilo de liderazgo basado en la consecución de resultados, en la gestión y desarrollo del equipo y la colaboración y trabajo en red con otras áreas se podrán alcanzar los objetivos que el Grupo se fije.

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La multiculturalidad y diversidad caracterizan al equipo de profesionales de Repsol.

¿Qué nos puede decir respecto al desarrollo profesional?

Debemos responder a las expectativas de ilusión generadas en todas las personas de la organización. El cuarto principio, el de la meritocracia, deberá estar presente a la hora de generar las oportunidades de carrera profesional para todas aquellas personas comprometidas con la compañía, que logran resultados a través de los valores y los comportamientos. Son estas las características que deben cumplir las personas que formen parte del proyecto Repsol. El 100% de las promociones que se lleven a cabo en la compañía tienen que estar siempre basadas en el desempeño de las personas y su potencial, gestionados a través de los procesos de evaluación del talento que hacemos de todas y de cada una de ellas. Debemos también poner foco en la gestión del bajo desempeño, haciendo una gestión activa para garantizar que todas las personas de la compañía están comprometidas con el proyecto de empresa.

¿Cuál es el quinto y último principio?

El quinto principio es la optimización de control. Hemos construido una compañía fuerte y sólida; ahora tenemos que ser capaces de mantener esas fortalezas de una forma más eficiente. Debemos ser capaces de poner el foco en lo crítico para asegurar el control óptimo de las operaciones y la escalabilidad de las funciones de control y servicio, hacer evolucionar las estructuras y los procesos, dimensionar y asignar adecuadamente los recursos y esfuerzos.

¿Cómo se lleva a la práctica el Proyecto de Transformación?

Como comentaba, es un proyecto con medidas muy concretas. Estos cinco principios se engloban en 23 proyectos puestos en marcha con responsables, objetivos, alcance e indicadores de medición propios.

¿Nos podría dar un ejemplo?

El Proyecto Go es un proyecto de ideas que busca identificar y poner en marcha acciones de mejora continua, innovadoras y transformadoras que nos lleven a hacer las cosas de manera diferente para mejorar nuestra cuenta de resultados. Ya hay iniciativas propuestas como, por ejemplo, la automatización del cambio de cámaras en las unidades de cóquer o un nuevo envase ligero de GLP, entre otras.

¿Cuál es el elemento más importante que no puede faltar en la gestión de recursos humanos?

Considerar a las personas como centro de nuestra gestión, como el factor diferencial frente a nuestros competidores, y garantizar el contexto en que todas las potencialidades de nuestra plantilla se puedan desarrollar.

¿Existe un perfil de empleado de Repsol?

No podemos hablar de un único perfil de empleado, porque Repsol es una compañía que integra diversos negocios con necesidades de muchos perfiles técnicos diferentes. Ahora bien, compartimos una misma cultura basada en los valores de la compañía que nos inspira una manera de hacer las cosas que nos caracteriza y diferencia de otras compañías. Además, en Repsol apostamos por la diversidad y tratamos de impulsarla para generar entornos que nos permitan contar con el mejor talento y, por tanto, garantizar el crecimiento de la compañía y las personas.

Repsol es una de las mejoras compañías para trabajar según los resultados de algunos estudios como Merco Talento o Top Employers Institute. ¿Dónde cree que reside la clave de estas calificaciones?

Repsol considera que sus empleados son una prioridad porque son quienes hacen única a la compañía y, por este motivo, apostamos por ellos y por hacer una excelente gestión del talento. A Repsol se le reconocen una serie de fortalezas ya consolidadas, como la conciliación y la flexibilidad o el desarrollo de liderazgo. Algo muy valorado también entre nuestros empleados es el desarrollo profesional, que radica en disponer de oportunidades de crecimiento a largo plazo, la formación durante toda la carrera profesional, comenzando por nuestros másteres al inicio de la misma, así como los proyectos retadores que una empresa como Repsol puede ofrecer. El orgullo de pertenecer a una compañía como Repsol hace que un 87% de nuestros empleados estén satisfechos de trabajar aquí y, además, un 86% recomendarían nuestra compañía como un gran lugar para trabajar.

Vivimos una etapa de cambio y nos transformaremos en una Repsol evolucionada con Talisman

Para Repsol, ¿en qué consiste la gestión del talento?

La gestión del talento es una máxima totalmente necesaria para hacer competitiva la empresa y en ello ponemos un foco especial con un fin muy claro: tener la gente adecuada en el sitio adecuado, para así aprovechar ese talento y que las personas aporten el máximo y estén satisfechas con su trabajo. La gestión del talento conlleva primero una buena identificación: todo profesional tiene talento, hay que identificarlo y conocer para qué está orientado. Es importante también identificar aquellos que pueden representar nuestros top talent para asegurar con ellos el relevo generacional, tanto en los puestos técnicos como en los de gestión y liderazgo de la compañía. Y realizar con todos un seguimiento cercano y frecuente, en primera instancia a través de sus responsables y con un buen conocimiento por parte de los business partners de cada área/negocio.

Tras la adquisición de Talisman, ¿cómo se está gestionando la integración de las plantillas de las dos compañías?

El 8 de mayo de 2015 se hizo efectiva la adquisición de la empresa Talisman. Desde entonces, en torno a 3.000 personas han pasado a formar parte del equipo Repsol. Una oportunidad para crecer y poner en valor lo mejor del talento de ambos grupos, para que Repsol evolucione a una compañía más fuerte. Antonio Brufau, Presidente de Repsol, aseguró entonces que era una “operación transformadora e ilusionante” que convertiría a la compañía “en uno de los actores más importantes del sector energético internacional”. Trabajar la cultura es clave para esa integración, porque Talisman no es solo una adquisición, es una oportunidad para aprender y mejorar.

¿Eso afectará a la Cultura Repsol?

Repsol está viviendo un nuevo contexto de evolución cultural dentro de la compañía con la adquisición de Talisman. Estamos inmersos en la Transformación que nos va a permitir unir lo mejor de las dos culturas y convertirnos en una empresa más fuerte. No queremos que las personas con origen Talisman se adhieran a Repsol, sino que con la unión de las dos, nos transformemos en una Repsol evolucionada. Por eso el Programa de Transformación tiene como objetivo la eficiencia y la mejora de resultados y está apalancado en una importante evolución cultural de ambas compañías ya integradas.

 

Trayectoria profesional

  • Cristina Sanz Mendiola es Ingeniera Industrial Superior por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid. Especialidad: organización industrial.
  • Desarrolló sus primeros años de actividad profesional en el sector siderometalúrgico, trabajando posteriormente un año en Pittsburgh (EE.UU.) como colaboradora en la Carnegie-Mellon University, asociada al Departamento de Engineering and Public Policy.
  • A continuación, ingresó por oposición en el Cuerpo de Ingenieros Industriales del Ministerio de Industria y Energía, donde desempeñó el puesto de Subdirectora General de Relaciones Industriales Internacionales y, posteriormente, fue responsable de la Subdirección General de Planificación Energética, incluyendo las áreas de Medio Ambiente e Investigación y Desarrollo en el sector energético.
  • En 1994 se incorpora al Grupo Repsol como Directora de Medio Ambiente, pasando a ocupar posteriormente la Dirección de Medio Ambiente, Seguridad y Calidad. Desde mayo de 2007 ocupa el cargo de Directora General de Medios, área de la que fue Directora Corporativa desde 2005, teniendo bajo su responsabilidad las Direcciones de Ingeniería, Tecnología, Seguros, Compras y Contrataciones, Sistemas de la Información y Medio Ambiente y Seguridad. Actualmente es Directora General de Personas y Organización y miembro del Comité Ejecutivo.