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“Queremos ser todos innovadores en Repsol”

La innovación como motor de transformación estratégica y como centro de nuestra cultura corporativa. Es el gran desafío que Repsol tiene por delante. Pablo Hernando es una pieza clave en este camino. Con él hablamos sobre el significado de la innovación, sobre el valor del error y sobre cómo crear las condiciones para potenciar el espíritu creativo y el talento de cada persona que forma parte de nuestra compañía.

 

¿Qué importancia tiene la innovación para una compañía?
Diría que la primera gran pregunta que hay que hacerse es: ¿para qué? La innovación es sencillamente un requisito imprescindible de supervivencia y sostenibilidad. La esencia de la innovación está en que nos permite sobrevivir en este entorno en constante cambio, imprevisible y siempre complejo. Anticiparnos y adaptarnos a estos cambios continuos de nuestro entorno es la única forma de asegurar a largo plazo la sostenibilidad de una empresa.

Entonces, ¿qué es innovación?
Es la segunda gran pregunta. Es un término que está de moda y, en ocasiones, cuando se abusa de un concepto, termina perdiendo su significado. Por ello, me gusta volver a la definición de Peter Drucker (uno de los pensadores más influyentes del siglo XX): “Innovación es un cambio que te permite alcanzar un nuevo nivel de desempeño”. En esencia, son ideas que se convierten en valor.

¿Cómo se consigue innovar?
Para lograrlo, hay que tener claro qué queremos conseguir. Cuando pensamos en innovaciones, solemos hacerlo en las más disruptivas, como Apple cuando desarrolla iTunes, por ejemplo, que nos permiten desarrollar nuevos modelos de negocio o transformar los que tenemos. Pero también son innovaciones las que surgen de la creatividad de una persona aplicada a lo que hace cada día en su puesto de trabajo, cambiando la forma de trabajar. Ambas son innovaciones, ambas son cambios que generan un nuevo nivel de desempeño. Así, en función de la innovación que queramos generar, podemos poner en marcha unas palancas u otras en la empresa.

Si generas las condiciones oportunas, las personas harán un trabajo excepcional


¿Cómo ha evolucionado la forma de concebir la innovación?
Se habla de la innovación como una meta-disciplina empresarial, como una competencia que tienes que aprender a hacer. Es una disciplina joven y que ha evolucionado mucho en los últimos años; cada vez se va entendiendo mejor qué hace que una organización innove más. Se van desarrollando y perfeccionando métodos y la manera de utilizarlos… Se va acumulando el conocimiento y cada vez hay soluciones más efectivas. Dicho esto, no significa que sea más fácil porque, al final, innovar implica cambiar la manera en la que trabajamos y esto siempre es difícil.
 
Entonces, ¿a innovar se aprende?
Por supuesto, la vía esencial es “hacer”. A veces, erróneamente, se dice “no hay carácter innovador”. No es cierto, el carácter innovador está en todos nosotros. Pero necesitamos que las condiciones que nos rodean sean las adecuadas para desplegar nuestra creatividad. No estamos hablando de héroes, sino de personas “normales” que, si les generas las condiciones adecuadas, harán un trabajo excepcional.

Alta Entrevista Repsol 022

¿Cómo entiende la innovación Repsol?
En Repsol, cuando hablamos de innovación, hablamos de adoptar la mejor estrategia para anticiparnos y adaptarnos a los cambios continuos del entorno, asegurando a largo plazo nuestra sostenibilidad. Y sabemos que esta apuesta por la innovación vendrá como resultado de una evolución cultural y de hábitos de trabajo. Es decir, apostamos por los dos tipos de innovación: incremental, en nuestro día a día, y también disruptiva, en el desarrollo de modelos que nos permitan convertir en realidad nuestra aspiración de inventar el futuro.

¿Cuál es la función del equipo que diriges en este sentido?
En esencia, nuestra función es enseñar a innovar creando esas condiciones de las que hablábamos, para que todas y cada una de las personas de esta compañía puedan desplegar su espíritu creativo en su trabajo. Queremos ser todos innovadores en Repsol, porque, cuando todos ponemos en juego nuestra capacidad de innovar, estamos contribuyendo a dar forma al futuro de nuestra compañía. No es un camino fácil, pero sí muy ilusionante.

¿Ello implica un cambio cultural?
Sí, ese cambio cultural está en la base y hace unos años que estamos evolucionando en ese sentido. Porque, en definitiva, queremos cambiar una creencia, una forma de ver el mundo, para que todos interioricemos la innovación como uno de los valores que constituyen el ADN de Repsol y que eso se acabe reflejando en nuestro día a día, en cómo hacemos nuestro trabajo. ¿Cómo lo lograremos? Creemos en el cambio a través del “hacer”; creando las condiciones para que cada uno de nosotros podamos cambiar las cosas.

En innovación, lo que no te puedes permitir es no aprender

¿Cómo se consigue en la práctica?
A través de varias vías y palancas fundamentales. La primera, aunque puede parecer obvia, es tener siempre el foco en las prioridades del negocio. Es decir, no caer en el error de innovar en algo ajeno a lo que nos importa. Por ejemplo, el actual Programa de Transformación de Repsol es una gran oportunidad para aplicar nuestra manera de innovar a los fines que la compañía busca o necesita.

¿Cuál sería la segunda palanca?
La esencia del “hacer”. Tenemos que crear los mecanismos y canales que permitan que cada empleado de la compañía ponga en juego su capacidad de innovar, con la formación y el apoyo necesarios para que lleve sus ideas a la práctica, con mecanismos de evaluación y de desempeño que fomentan y reconocen esta forma de actuar, proveyéndoles de espacio y de tiempo… Así, poco a poco, todos irán entendiendo e interiorizando la manera de trabajar y los valores que lleva implícito.

¿Es un camino en equipo?
Por supuesto. Si queremos que las personas hagan algo de forma diferente, es de recibo ayudarles a recorrer ese camino y reconocer su trabajo. Es otra palanca importante. En este sentido, por ejemplo, hemos creado equipos multidisciplinares que puedan cuestionar cómo se están haciendo las cosas y tengan la capacidad de resolverlas y cambiarlas, y hemos formado a más de 50 “facilitadores internos” en todas las áreas, cuya misión es acompañar a los equipos para ayudarles a aplicar métodos y dinámicas diferentes de trabajo. En cuanto al reconocimiento, entre las iniciativas realizadas, me gustaría destacar los Premios IN (ver columna).

¿El estilo de liderazgo es importante a la hora de innovar?
El liderazgo es la gran palanca. Es la actitud de los líderes y el tiempo que dedican a la innovación lo que marca el cambio. La forma de liderar, de trabajar y de organizarse tiene que simplificarse, dando más autonomía a los equipos, colaborando y compartiendo el conocimiento continuamente entre áreas y aprendiendo a experimentar y valorar el error como fuente de continuo aprendizaje. Cuanto más tiempo dedique un líder a generar esas condiciones, más capacidad de innovar tendrá su equipo. Nuestro trabajo es lograr que todos los líderes sean capaces de lograrlo. No es fácil, es un cambio por convencimiento, demostrándoles que hay otra manera de hacerlo.

¿Estamos en una cultura donde aún se penaliza el error?
Está más extendido de lo que parece el hecho de penalizar el error. Suelo citar una frase: “Si aprendemos de los errores, ¿no deberíamos cometer cuantos más errores mejor?”. Cuando lo digo, las personas siempre se ríen, porque les genera contradicción y eso nos está diciendo que mentalmente aún no vemos el error como un aliado, como una fuente de aprendizaje. Esto es parte de nuestra forma de ver el mundo. Mentalmente tendemos a generar una idea de que las cosas son más ciertas de lo que son, ello nos da seguridad. Quiero llegar aquí, planifico el camino y lo hago. Si no lo consigo, pienso que alguien no ha hecho su trabajo y busco la responsabilidad.

¿Se trata de un cambio de mentalidad?
En este camino es fundamental cambiar nuestra forma de ver el mundo, asumir que las cosas son inciertas y que la realidad es mucho más compleja de lo que nos gustaría. Cuando asumimos eso, nos damos cuenta de que la única manera de navegar este camino a cualquier nivel (sea un proceso fabril o una gran innovación disruptiva) es considerar cada paso como un experimento. Y la naturaleza de un experimento no es solo avanzar, también es mirar atrás después de cada paso y preguntarse qué ha pasado. Si no ha sucedido lo que yo esperaba, cuál es la diferencia y, lo más importante, qué he aprendido. Ese aprendizaje, que es lo esencial del error, te permite definir cuál es el siguiente paso. Cuando empezamos a mirar el mundo de esta manera, lo podemos aplicar a todos los estadios de nuestra vida. Por ello, creemos en innovar a través del “hacer”.

¿Hay alguna limitación en esta manera de aprender?
Siempre hay que poner un matiz. Este aprendizaje es inteligente en la medida en que eres consciente del tipo de riesgo que asumes. Es la máxima: “falla rápido y falla barato”. Es decir, intentar que el aprendizaje sea rápido. Muchas veces tenemos ciclos de aprendizajes anuales, más lentos, cuando nuestro objetivo debería ser cuantos más errores, pequeños y rápidos, mejor. Eso definirá la velocidad del aprendizaje.

Innovación y sostenibilidad. ¿Son conceptos que deben ir de la mano?
Si lo pensamos, es una obviedad. ¿Por qué una empresa es sostenible? Porque la sociedad le premia lo que está haciendo. Dándole recursos para que siga desarrollando su propuesta de valor le está diciendo: “cuidas el medioambiente, cuidas a tus stakeholders y cuidas a tu cliente… lo que tú haces es bueno para la sociedad”.

Alta Entrevista Repsol 028

¿Y la ecuación entre inversión en innovación y rentabilidad?
Aquí tenemos que volver a la distinción entre innovación disruptiva y la orientada al día a día. Esta última parece más obvia y no genera contradicción, consiste en mejorar la satisfacción del cliente y la eficiencia del proceso, en aumentar las ventas… La innovación más disruptiva también aporta valor a la sociedad, pero tiene un ciclo de maduración más largo y, además, varios proyectos pueden fallar por el camino.

¿Cómo deberían valorar esta innovación disruptiva los accionistas?
Les diría que vean una analogía entre la innovación disruptiva y la actividad de Exploración. Ambas áreas trabajamos con errores que nos permiten aprender para encontrar algo nuevo. ¿Le exigimos a Exploración que todos los pozos sean exitosos? No, pero sí que la actividad sea rentable. A la innovación en general debemos pedirle, no que todos los proyectos tengan éxito (porque va contra su esencia), sino que el portafolio sea rentable. Y eso sí, exigir a todos los proyectos un aprendizaje, porque en innovación lo que no te puedes permitir es no aprender.

SU TRAYECTORIA

  • Pablo Hernando se incorporó a Repsol en 1995. En estos 21 años, se ha desarrollado profesionalmente en distintas partes de la cadena de valor, tanto en el negocio (Exploración y Producción y Comercial) como en áreas corporativas.
  • Ha trabajando cuatro años en Libia para la joint venture que forman Repsol con la compañía nacional del petróleo para el desarrollo y explotación de sus activos productivos en el país.
  • Posteriormente, fue responsable de implementar metodologías avanzadas de análisis para la Gestión del Portafolio Corporativo en el área de Estrategia Corporativa.
  • Desde hace cinco años es el Director de Innovación y Mejora. En conjunto con las áreas de innovación de los negocios, cultura corporativa y el Centro de Tecnología Repsol, es el responsable de liderar el proyecto estratégico de innovación de Repsol para lograr una evolución de la compañía hacia una cultura empresarial que fomente la innovación, la mejora continua y la gestión del conocimiento.